12月22日，导报探索栏目《发现一个真实的华润》讲述了华润与共和国一段鲜为人知的“红色历史”。时光荏苒，72年间，华润已经从一家小商号发展成为世界500强企业。
国企、竞争性行业、多元化发展、并购扩张整合，这些词汇都让华润占了，按流行的观点看，这些都无异于陷阱，发展中稍后不慎，就会带来颠覆性灾难。但华润却成功地规避了风险，实现了两次再造华润的战略目标。在激烈的市场竞争中，华润如何选择适合自己的产业？又如何一次次击败对手？本期导报探索将为大家讲述新时期华润的商海传奇。
六大上市公司，多元民生产业
2005年的一天，一位中年人独自驾车从香港出发，沿西江向广西驶去。他似乎不是一位自驾车旅行者，一路之上，所停留之处仅限于石灰石选矿站、水泥粉磨站、混凝土搅拌站。每到一处，他都会找到管理者、员工仔细了解关于水泥生意各个环节的问题。
这位体格魁梧的中年人便是宋林，刚刚于2004年末接任华润集团总经理，他此行的目的是考察华润水泥的出路。这一趟考察成了华润水泥的转折点。之后几年里，华润水泥近乎神奇的变化让香港资本市场瞠目结舌：2006年用4亿多港元私有化退市，经过3年改造，2009年重新上市融资60多亿港元。此事很快被选入哈佛商业案例。
2009年年底，华润水泥与厦门京歧混凝土有限公司原股东签署股权转让协议，收购该公司全部股权，此举具有重要战略意义。目前，华润水泥已在厦门、福州、莆田、福清、漳州等地投建混凝土搅拌站，全部投产后，华润水泥在福建的混凝土年产能将达到420万立方米，将成为福建省最大的商品混凝土生产企业。
如果说华润水泥更多的是在走收购、重组的发展之路，那么华润燃气则一个从无到有的原始创造。
2003年，华润提出将石油批发贸易业务向城市燃气行业转型的设想。但这个领域对华润来说实属陌生，功夫不负有心人，2004年苏州公司正式运营，华润燃气由此迈出关键一步。到2007年前，又试水多个项目，无一失手，这其中就包括与厦门燃气的一次联姻。2006年9月，华润与厦门市燃气总公司正式签订总投资12.98亿元的合资合同。在之前的招标过程中，华润集团击败中燃公司，以6.5亿元成功取得合资公司49%的股权资格，并一举获得厦门市行政区域范围内30年独家的管道燃气特许经营权。从无到有，华润燃气用短短6年时间，走过了竞争对手20年的发展历程，成为中国最大的城市燃气运营商。
2002年在研究零售业务时，一个奇怪的现象引起了宋林的注意，他发现：1996年到2002年，零售商铺的租金上涨了300%，而零售商的毛利率只上涨了20%。而以往中国成功的房地产开发商，由于资金原因，只愿意做单纯的住宅。经过研讨，华润置地重新确定了商业模式：住宅+持有物业+增值服务的综合性房地产公司。
有了清晰的商业模式，华润首先对集团内房地产资源进行重组，同时开始向置地实行资源倾斜，并进行孵化策略，由集团出面进行土地储备，然后注入上市公司。2005年于华润置地而言是一个重要的转折点。2005年，只有十几个项目，现在已有60余个，进入的城市也从2005年的5个增加到30个。2007年，华润进入厦门，摘得国际学校旁两地块。2008年，华润进入福州，摘得乌龙江畔地块，华润置地海西战略布局由此徐徐拉开。凭借持续平稳的精细化战略、成功的商业综合体经验、差异化定位以及提供增值服务，华润置地连续7年获选“中国蓝筹地产企业”。
乍看起来，这些案例像是一次次点石成金的试验，背后却是华润集团一整套在竞争性行业多元化发展的理念、逻辑、运作方式。目前行业主要分布在6+1的板块中：地产、电力、消费品、燃气、水泥、医药，还有金融。其中医药和金融还有待整合发展，地产、电力、消费品、燃气、水泥则都已经具备行业领先地位。而这些板块，无一不与民生相关，无一不是竞争性行业。
数据是传奇最好的佐证， 2001年至2009年间，营业额增长4倍，达到1,698亿港元；经营利润增长7倍，达到177亿港元；净利润增长4倍，达到77亿港元；总资产增长6倍，达到4,114亿港元。旗下6家在港上市公司：华润置地、华润燃气、华润水泥、华润创业、华润电力和华润微电子，其中有3家进入香港恒生指数成份股。2009年更是凭借优秀业绩进入《财富》世界500强。
