从三一重工长沙总部到石燕湖拓展基地，驱车不过一个小时。三一的大巴车，几乎以每周两次的频率将员工送到这个青山绿水的山庄。在这里等待他们的是野外拓展、感恩体验、封闭式训练等开放式、体验式的培训。
2007年7月，三一首次将培训团队拉到了石燕湖，将这种体验式的培训纳入自身的培训体系。当时启动的是三一重工第一期后备营销经理培训，参加此次培训的为25名营销战线的精英。习惯了在市场奔忙的营销人员，首次在销售高峰期离开自己的工作参加培训，一想着要坐着不动上课，有些人表示难以适应。然而这次培训却颠覆了他们的想象。
卸下浮躁，学员们每天早上整队跑步、喊着口号开动一日三餐；参加各种高空、陆地、水上等拓展项目，面对挑战，平时的大老爷们也积极跑跳了起来；三一还特意请了复旦大学、上海交通大学、中南大学的资深教授，带来MBA、EMBA课程，涵括管理学概论、市场营销、人力资源管理、财务管理、商务谈判等内容的课程及案例分析，让众人惊呼，这是“新鲜而有营养的大餐”。为期一个月的培训结束后，他们纷纷表示，学习的价值远远大于卖出一台产品的价值。从营销人员向营销经理转变角色，由管理自己走向管理团队，大家豁然开朗，心里有了谱。
石燕湖培训基地的潘猛一直负责与三一有关的户外培训，他对这些被称为三一“黄埔一期”的学员印象深刻。他不无羡慕地说，现在这些人都已经是三一的老总。记者了解到，当年参加培训的营销状元朱陈昱已是三一集团副总监、孙秋生则成为了泵送国际营销公司子公司总经理。而潘猛也由当年与三一接触的业务员变成了石燕湖培训基地的经理。
相较于课堂授课，体验式培训是鲜活的，团队在“玩乐”中潜移默化接受了知识，深化感受。据潘猛介绍，在石燕湖三一的体验培训包拓团队的户外拓展、感恩体验，同时，根据需要三一还结合拓展开设了一些封闭式的培训，请来各领域的专家授课。将培训从喧闹的城区搬至山清水秀的培训基地，这对学员来说，本身就是一种释放。当然这种培训的成本也相对较高，一般企业只会偶尔选择。难得的是，三一已将这种人才培养、团队训练的生动方式制度化、并且频率极高。
三一的S1000培训、科级干部培训就设计了拓展的必修课程。不少人表示，在这样的活动中，原本不熟悉的人很快建立团队感情，与机械打交道的研发人员学着跟人打交道，沟通和指挥协调能力也得到提升。现在潘猛每周大概要接两批三一的学员。初步统计，从2007年截至目前，三一共有近7000人参与这种体验式的培训。
与三一合作已有五年时间，潘猛俨然成了一个“三一通”，对三一的人才培养尤其有着很深的感触。他说，作为局外人，能深刻感受到三一高层对人才培养的重视。2007年与三一接触时，做培训的地方较小，如今耗资巨大、配套完善的“三一学校”已成为一个人才的孵化器。这在湖南甚至整个行业内是绝无仅有的。三一培训体系的完善、针对不同人才细分的培训体系，注重实用性，对石燕湖拓展培训课程的设置有着很好的启发和借鉴意义。
在体验式培训中，潘猛时常被三一人感动。他说，三一人充满活力，积极而谦逊，他们认真，注重细节，做人做事的方式影响着自己。
乘上S1000的直升机
王俊 ：很庆幸参加了这次培训
“格局决定结局！”谈及参加完S1000培训后的感受，刚刚晋升为三一科技IT本部副部长的王俊如是说：“必须有一定的格局，才会有好的结局。”
2010年，三一集团正式启动S1000工程，即在研发、营销服务、制造质量、商务、财务等十大体系中，选取1000名优秀人才作为储备干部培养。他们在三一学校统一接受几个月不等的脱产培训，除了精修专业外，更要兼修管理课程。
2010年10月，时任三一重机IT本部应用开发部MES工程师的王俊，被选中参加第二期IT类S1000培训。“首先是来到长沙总部，进行了两个月的脱产集中学习，接着回到原工作岗位进行项目实践。”王俊告诉记者。
“这次培训是以培养集团未来的CIO为目标，定位非常高，这也给我们提出了高要求。公司在两个月的时间里对我们进行了一次IT体系的专业培训，从最基础的理论知识，逐步提升到战略层面的IT管理知识，以及团队建设等内容，这对我们的提升非常大。”王俊表示。
据悉，与只重视个人学习和个人智力的开发不同，专门针对“储备干部”培养的S1000工程，更强调学员的管理能力和团队凝聚力的提升。王俊告诉记者，培训采取“小组授课”的形式，每次上课都有一个积分规则，最高分会获得一定的奖励，形成了一个PK的氛围，学员们参与和接受程度大大提升。更值得一提的是，区别于传统的“填鸭式”培训方式，S1000培训的课程设计十分科学，培训导师一般采取案例式教学，十分注重方案分解，还会与学员分享很多实践中的经验。“这是一种更深层次的学习，我们都很喜欢。”王俊说。
此外，作为班长的王俊，还定期组织学员活动，最远去到了湘西古城——凤凰。“事实上，学习专业知识只是一部分，更重要的是认识了集团IT体系的一群同事，这对以后的工作帮助很大。”王俊告诉记者，印象最深的是最后去石燕湖进行拓展训练。当时培训师要求所有学员围成内外两个圈，前面的人坐在后面人的腿上。“培训师告诉了我们之前学员创造的最长时间纪录，而我们班经过多次尝试，终于以极大的优势破了之前的纪录。”“结束后我们很多学员都腿软到站不起来了，可以说是超过了个人承受极限，但是大家都克服了，完成了。这就是团队的力量。”王俊认为，一系列的培训和拓展，极大地激发了学员们的潜能，提升了团队凝聚力。
2011年5月，结束了3个月的项目实践培训后，王俊从副科级被提拔为副部级，任三一科技IT本部副部长。很多人羡慕王俊，从2008年入司，不到三年时间，像乘坐直升机一般成为公司的副部级干部。王俊很庆幸自己参加了S1000培训，“这次培训不仅让我认识了很多同事、精英，积累了工作人脉；更重要的是提升了我的视野，提升了我在处理问题时的大局观，使我在极短的时间内迅速提升了自身的业务能力、管理能力。”王俊以前只从事项目工作，现在同时兼顾硬件、ERP应用开发，以及大量管理职能，并且做得游刃有余。
王俊提得最多的词就是“大局观”、“高度”，细细想来，这也就是他所说的“格局决定结局”的细化吧。“新岗位新挑战，我会继续提升自己，做到更好。”对王俊来说，这也许还只是一个开始。
参与S1000培训实施的感悟
刘良：关注员工关注的问题
2010年3月，作为一名培训教师，我正式加入到集团的S1000工程中。一年过去了，我对S1000工程依旧充满留恋。
S1000工程于2010年3月正式开班，实际上，在开班之前，人力资源总部为了保证该工程有最好的实施效果，在2009年底即已经开始酝酿，并进行了大量的前期调研工作。他们一方面潜心从顶尖咨询公司那里吸取经验；一方面为了让S1000接得“地气”，在公司内部大量走访，光走访公司干部就花了一个季度的时间，从而掌握了潜在培训对象的第一手资料。
有了调研数据，S1000根据实际需求建立了“235”的培训模式：20%的时间是培训；30%的时间为导师辅导；50%的时间是项目实践、挂职锻炼。这样一来，S1000就成为了一个真正理论联系实际、并以实践为主的培训工程，从而最大程度满足了培训对象的实际需求。详实的数据，具有针对性的培训模式，S1000工程在立项时就获得了董事长的奖励。这一切都为S1000作为三一第一个专门针对管理人才的培训工程，在后期取得丰硕成果埋下了伏笔。
项目完成立项后，便进入培训实施阶段。这个阶段包含大量的培训资源协调工作，刚开始接触这方面工作时，感觉事情很杂，不好统筹，但在一次次的锻炼中，我意识到沟通工作也需要创新。
平常，我们培训实施的老师经常跟学员进行一些非正式的沟通，了解学员在校学习情况的同时，也了解学员在校生活的情况。记得有一次去宿舍找学员聊天，想了解他们对培训的看法。一去发现，学员宿舍挺热闹的，见我过来，很热情地邀请我加入他们的话题。学员讨论到培训时间超过一个月，时间太长，一方面容易产生培训疲劳，影响培训效果；另一方面超过一个月时间不在工作岗位，可能会出现岗位脱节的情况。学员提出的话题很有针对性，于是我向部门领导汇报了学员的想法，并鼓励学员在培训中的领导座谈会中提出自己的看法。之后，领导接受了学员提出的建议，更多的班级将长时间培训改为了分段培训，一方面避免了长时间培训带来的疲劳感，另一方面更有利于学员将所学带到岗位上去实践，进行吸收和运用。这让我充分意识到S1000培训的主体是学员，关注学员关注的问题，重视培训对象提出的建议，才能提高培训质量，提升培训品质。
S1000工程的目的是培养出一批既精通业务又懂管理的人才，使之成为公司发展和支撑“千亿目标”的源动力。2010年S1000工程培训了767位学员，其中获提拔任命的就有105人，提拔比率23.97%，另有8人输送至董办、集团总裁办。在S1000工程的推进中，通过不断学习和总结，我自己也逐步成长为S1000培训实施小组的组长。
