随着建筑业的蓬勃发展，质量更可靠，环保更达标，供应更及时的预拌混凝土被广泛应用于施工现场。在市场经济体制下，由于前期高利润和高回报率，国营、民营、个体混凝土生产企业犹如雨后春笋般迅猛发展，尤其是在北京，截至目前已发展至200余家混凝土搅拌站。这势必造成了“狼多肉少”的局面，市场经济体制下的疯狂竞争使得混凝土搅拌站的经营管理举步维艰。如何冲破逆境，保持企业的稳步发展，实现最大利润成为混凝土公司决策者必须考虑的问题。
2000年以前，混凝土行业属于暴利行业，那时的管理是粗放式的管理，对外服务基本没有，对内管理臃肿复杂。近几年，随着政府对市场的放开，混凝土搅拌站的数量呈直线上升，竞争日趋激烈，一些公司的混凝土价格甚至一路下滑到240元/立方米左右。而原材料价格却逆势上涨，且“现款现货”逐渐成为市场潮流，混凝土搅拌站犹如“风箱里的老鼠”两头受气，能够保本变得越来越难，很多个体混凝土搅拌站资不抵债。在这种情况下，细节才能决定成败，从各个方面的细节入手，上下保持一致，加强协作，提升管理，逆势而上，从而实现企业的最大效益。
细节管理首先要从简化组织机构开始。部门繁多、领导过多只会造成政令不通、相互推诿、相互扯皮。尤其是在混凝土行业，组织机构的设置一定要围绕对内、对外服务，保证产品质量来考虑。对内服务不好，企业内部难以和谐、员工积极性不高，各种“怪现象”层出不穷。对外服务不好，难以赢得客户认可，形不成稳固的大客户群体。混凝土的质量更是出不得半点问题，生产各个环节必须绝对可控。通过不断摸索，中实公司对组织机构进行了改革，化繁为简。 2008年以前，中实公司组织机构包括以下部门：市场部、生产部、材料科、设备动力科、运输车队、试验室、质检科、办公室、人事部、财务部、党办、工会等等。1个170人(包括一线员工)左右的公司，仅领导班子及中层干部就达到了30多人。这样的组织机构使得大家在工作当中本位主义严重，出现问题不是及时解决，而是推诿扯皮、踢皮球，工作效率大大降低，有时甚至影响到正常的生产经营。如，市场部业务人员辛辛苦苦承接的工程，在安排生产供应时不能确保及时供应，不是车队车辆不够用（中实公司曾经出现过自有车辆没人修理停驶8辆，而要外租8辆罐车的现象，原因在于机修班归属设备科，而车辆属于车队，两个部门间领导的矛盾造成机修班浑水摸鱼，出工不出力)，就是生产任务安排不合理，重要的大客户供应不上，资金支付不好的工地却照常供应。更有甚者，业务人员要对调度人员请吃请喝才能保证自己的客户。可见，繁杂的组织机构及相配套的管理制度造成管理人员在心理上的本位主义非常严重，不必要的内耗加重。公司管理人员的精力有一半都放在了勾心斗角、推卸责任上，而不是全身心的做好本职工作。2008年，中实公司对组织机构进行了调整，主要有6部门组成：
l.市场营销部：负责业务承揽、资金回收和调度管理、车队管理、车辆维修、客户服务综合协调等职能，形成了强有力的供应保障体系。对外服务及承诺落到了实处。
2.生产技术部：负责地磅房进料、试验室、铲车上料、搅拌站操作、质检等，与混凝土生产控制流程相关的各个环节管理，从原材料进厂控制到铲车上料，从搅拌楼搅拌至出场质检控制，形成对质量封闭式循环管理。混凝土质量切切实实保障到位。
3.设备物资部：负责原材料、设备配件的采购，同时负责车辆保险管理、设备监督管理，确保各种设备正常运转。
4.合约部：负责公司的总体经营风险控制。合同管理、统计管理、结算管理、法律事务诉讼等职能范畴均归此部门所辖。合同订单必须逐一评审，随时督促业务人员去工地进行统计结算，对于存在风险的债权则及时提出重点关注乃至诉讼索要。
5.资金财务部：负责公司资金财务管理，对外融资等工作，有效保证各项资金使用合理到位。每月及时核算公司总体经营盈亏情况，为公司领导提供准确的财务数据。
6.人事行政部：负责行政后勤、办公室职能、人事管理以及党群、工会等工作。对内服务由此部门全权负责。
以上6个部门取代了过去纷繁复杂10来个部门的管理范畴，而且更加简单化，更加便于“手把手”直接管理。
合理的组织机构使部门间的配合更加紧密，部门内部的矛盾内部解决，沟通协调更加顺畅。公司级别的会议由过去的1周多次到现在每月一两次，各部门内部问题随时发现、随时解决。目前公司从单站3套2立方机组、40辆车、日产2000立方米混凝土到现在能够日产5000立方米混凝土，实现了巨大的飞跃。
组织机构的调整解决了管理能否顺畅高效的问题，真要实现企业利润最大化，细节管理还要做到“内外兼修”，均衡管理。
首先，练好外功。用行之有效的销售政策调动业务人员的积极性，用优质的服务占领有效市场。
练好外功的实质问题是要发挥龙头部门即市场营销部的作用，依靠合理的销售政策调动业务人员的积极性，凭借公司强有力的供应保障赢得客户信任，从而逐步建立起稳固的大客户群体。销售政策既要考虑到业务人员个人能力的体现，多劳多得，不劳不得，也要考虑到团队公关的集体优势，防止业务人员间的争斗与内耗。对客户的服务要做到业务员的一条龙服务，从业务承揽到结算回款乃至平时的各方面协调都要由业务员负责，这样便于对客户更直接、更好地服务。这里要提醒一句，在销售政策中要对结算损耗进行明确的规定，让业务人员紧盯工地，防止图纸结算时不必要的损失。在市场开拓方面，笔者认为单纯依靠价格去搅乱市场，最终只会搬起石头砸自己的脚，两败俱伤。对于业务人员，条件允许的话最好是自己培养，这样会确保他们对企业的忠诚，确保回馈的信息是真实准确的。
在市场的选择上，要尽量把握有效市场，多承接诸如地铁、市政、公建等政府工程，包括一些资信度较好的大型国有建筑公司的工程，这些工程无论是在结算上还是在付款上都要远远好于其他工程。而对于开发建设工程要谨慎对待，对于外地建筑公司和小型建筑公司的工程必须预付款交易，小票结算，防止债权的不稳定性。同时要建立黑名单客户，对于那些在结算时有意亏损搅拌站的建筑公司，即使付款条件再好，也坚决抵制供应。
细节决定成败还要练好内功，苦练内功不能光停留在嘴皮上，而是要深入到成本控制的各个关键点及一些细微处。
成本控制首要的是把好原材料采购这一重要关口。选择材料不能只看表面的价格，要结合材料本身的质量及使用参数来确定。选择“优质优价”的材料供应。比如说砂子，价格低的可能含泥、含石高，使用时外加剂掺量就高，水泥用的也多。多掺1千克外加剂，混凝土每立方米成本就会增加近4元，而且质量控制难度较大。不如选择价格稍微高但含泥、含石低的砂子。外加剂同样如此，在确定单价时要考虑掺量，聚羧酸外加剂1．0的掺量和1．5的掺量价格可能差别1000多元/吨。其他如粉煤灰要考虑级别是一级还是二级；矿粉是S75级还是S95级。所以价格的确定一定是一个综合考虑后的结果。当然，很好的付款方式也能将采购价格降到最低，这和回款紧密相关。可见多干些优质工程，将回款比例提高，及时回款，选择优质优价的材料保障混凝土质量让客户放心，这是一个良性循环。这里也要提醒一下地磅房的材料员，一定要合理的扣除砂石的含水。
其次，要在技术成本上下工夫。技术成本控制犹如一把双刃剑，不加以控制就会造成生产成本过度增大，难以实现最大效益；控制过头，就会发生质量事故。因此，我们要求总工及相关技术人员必须在保证质量的前提下优化配合比，合理的降低生产成本。中实公司通过制定《生产技术部生产管理办法》，使得生产过程中的每一个环节的岗位人员无时无刻都在考虑如何在保证质量的前提下式子约成本，外加剂、水泥等原材浪费完全杜绝。因为每节约一分钱都有自己的奖励在其中，每浪费一分钱都可能会处罚到个人，员工不光靠方量提成挣钱，额外的节约奖所占收入比例也不少。
细节管理就是疏通管路，理顺程序，堵塞漏洞。完善的管理制度，合理的奖罚政策是加强管理的一项重要工作。其前提就是指标量化，有据可依，持续改进，逐步提高。中实公司在某些制度的实施上对提高员工的积极性、降低成本、避免不必要的浪费起了很大的作用。
