上海城建集团转变“走出去”的方式，实现了从项目主导到“属地化”经营的机制创新
“压力相当大。”上海城建市政工程集团董事长周松对《上海国资》表示。
显而易见，对于施工企业来说，其压力来自于两方面，一是上海的城市基础建设市场空间已大为缩小。尤其世博会之后，工程量已明显下降。其二，外地市场竞争日趋激烈。“竞争不断升级，而且员工对去市外做工程颇多顾虑，种种因素让企业对外地工程项目挑挑拣拣的。”
在此情形下，2010年，上海城建集团要求下属企业转变“走出去”的方式，从项目主导到“属地化”经营。
所谓项目主导，“比如我们上海城建市政集团，早年打进外地市场的方式即是，哪有工程就去哪里，工程做完再转战他处，打一枪换一个地方，并没有好好考虑思路。因为项目有好有坏，我们亦或盈利或亏损。”周松介绍说。
与项目主导制比较，属地化经营与之最大的区别是，做完工程之后必须留在当地设立分公司，并设法把分公司变成属地化企业。“现在我们推行‘一司两地’，在目标市场建立区域分公司，长期驻扎当地，担负市场拓展、市场经营、施工管理等所有职能。”
企业对于市场的嗅觉总是最灵敏的，城建市政集团擅长变通的态度由此可见。“施工企业总有一种不安分的野性，所以一直会寻求新的突破，直至达到目的。”市场分析人士表示。
不过，融入当地并不是一件容易的事，属地化经营要求企业有极强的耐心和周到的态度。而对承担政府项目为主的上海城建市政集团来说，如何站稳脚跟、进而争夺区域市场依然是目前最大的挑战。
江西样板
江西分公司是城建市政集团在属地化经营中发展得较为成熟的分公司。江西分公司的成功经营亦成为此后城建市政属地化经营的模式。
“我们的方法是通过设计单位先进入当地，然后引进市政集团施工；但我们不是单独施工，而是与当地企业合作。”周松介绍说。
事实上，城建市政的做法颇令外地政府对其抱有好感。“城建集团的设计院实力较强，往往先于施工单位走出去，为当地设计施工方案。在设计方案得到对方认可后，地方政府会更愿意相信设计单位所推荐的施工企业。而我们施工跟进后，再寻找当地企业合作，招投标就更有把握。”周松解释。
不过，这并不表明当地政府一开始会把城建市政当作本地企业看待。为进一步赢得信任，2010年城建市政在南昌设立了城建市政的首家分公司——江西分公司，开始其区域化运营。
为尽快进入当地市场，江西分公司着力与当地的城市规划院和重点设计院建立沟通渠道和机制。“我们事先就参与市政规划，能及时、全面掌握建设当地的工程信息。”周松表示。
据《上海国资》了解，江西分公司目前总人数为52 名，其中属地化招聘16人，城建市政总经理助理黄永春担任江西分公司经理，除党总支书记、副经理和财务由上海派遣外，其余员工都在当地招聘。
实际上，人员当地招聘是其属地化经营的重要一环。
“以前单纯做项目时，在外地设立一个项目公司，施工队伍和管理团队全由上海派遣，成本非常高，如在当地招聘员工，能大为减少人力成本。”周松介绍。
事实上，减少成本只是一个方面，城建市政更考虑到如何很快融入当地环境，员工的属地化招聘和管理是必经之路。“我们的用工合同是直接和当地的人力资源中心签订的。”
在此基础上，作为国有企业，城建市政在江西将其分公司党建与当地项目的业主公司、监理单位进行联建，使党组织工作纳入当地管理，与业主、监理、投资、设计联合开展活动。在此基础上，城建市政加强与当地施工企业合作。“我们有我们的优势，他们有他们的优势，比如开挖土方，可以运到什么地方去，价钱如何计算？当地企业就比我们了解。再如，施工中可以帮助化解一些矛盾，尽量控制工期。这对外地企业来说都是极为难得的。”周松介绍。
不过，更为重要的是，江西分公司会把承接项目所得的税收留在了当地。
“我们为当地解决就业，与业主单位党组织关系密切，并且税收留在当地，事实上，我们就是当地企业了。”周松表示。
被政府视为本地企业，所带来的便利之处是城建市政在项目主导制时代无法想象的。“我们有很多机会参与其市政项目的沟通和规划，直接将上海的先进管理理念和做法介绍给当地。当然，市场开拓亦更为顺利。”周松表示。
不过，“走出去”的成功秘诀，最为根本的仍是要凭过硬的施工技术。
技术为本
城建市政集团对其在地下工程、以PC材料为主的建筑工程、市政环保工程三大板块实力很自信。其在地下工程开发项目上的核心竞争力至今仍无企业能复制赶超。“我们走出去，往往承接的是当地施工企业无力解决的工程，或者是整体工程中难度最大要求最高的部分，这就促使我们不断进行技术创新。”周松介绍。
事实上，城建市政集团的地下施工技术即便在国际上亦不逊色。比如，其“盾构穿越成套控制技术及其应用”在2010年获得上海市科学技术奖一等奖；“盾构隧道双层路面的上层道路施工工法”被建设部授予“国家级工法”称号；“西藏南路越江隧道工程”在2010年获得全国建筑行业新技术应用示范工程；“管幕法”则获非开挖技术国际大奖，其在中环线(浦西段)北虹路地道所采用的管幕穿越工程获得上海市首届非开挖工程金奖。
除了技术超群外，城建市政集团细腻的工程管理亦为当地政府信服。“我们对周围建筑物的保护、对环境的维护做到周到彻底。”周松介绍。
在江西，让地方政府真实可见的是，城建市政集团先后承建了该省吉安市井冈山大道中段改造工程、井冈山大道中段改造工程(吉安县段)、吉安市中心城区道路改造工程(二标段)、鹰潭至瑞金高速公路建设项目B2合同段、吉安县庐陵大道改造工程、吉安市滨江新区道路路网建设工程，这些工程均分获江西省优质建设工程奖。
2010年，城建市政集团再度承接江西的重点工程——位于滕王阁脚下的江西沿江北中大道工程。“这是江西首个全国现场管理五星级工程。”周松表示。
据介绍，沿江北中大道亦即对滕王阁东面下穿通道进行改造，使南昌市沿江中大道与沿江北大道得以贯通。工程全长3.3公里，包含隧道工程、道路桥梁工程、景观绿化工程等。完成涉及如此多专业项目的大型系统工程，无疑是一个巨大的挑战。况且，沿江大道两侧周边建筑物密集。最终的设计方案决定改造滕王阁东面下穿隧道，由原来的4车道改建成8车道，取消原隧道中的非机动车通道，通过新建一座桥，连接沿江路与滨江路。这一“小转弯”设计，又大大增加了施工建设的难度。面对工程工期紧、施工面狭窄、施工技术要求高、资金需求量大的诸多困难，不少施工单位已然望而却步。
城建市政集团出头承接该项目，2010年10月，工程动工。城建市政碰到的第一个难题是主体工程隧道基坑的围护方案迟迟无法确定。“因隧道工程呈长条形沿抚河路、沿江北大道布置，沿线东西两侧建筑物林立，地下不明障碍物多而复杂，同时两边建筑物距隧道围护结构较近，基坑的开挖将对建筑物产生较大影响，而基坑围护的成败又将直接影响到工程其后的各项施工。”周松表示。
为此，该项目部的总工室技术人员特地前往南昌当地大学向专家、顾问“取经”。最终，经过多次讨论，施工方案确定为将原设计方案中的抗拔桩全部取消，变更为底板增加宽度施加填土荷载抗浮，在隧道两边进行围护。同时对隧道基坑采取分段、分块、分层开挖施工，以保证基坑开挖与支撑施工的及时性和有效性。此后的进度很快证实，这一大胆的决策迅速打开了局面。
沿江北中大道漂亮地完成，让城建市政集团得以再度承接南昌朝阳大桥建设工程。“朝阳大桥属于特大型桥梁，足以证明属地化经营进展已卓有成效。我们还将继续跟进南昌的地铁项目、大隧道项目。”周松表示。
异地管理模式
固然，属地化经营确为企业开拓市场提供极大的便利，但异地公司该如何管理和控制？这对施工企业带来的挑战并不比开拓市场更容易。
“管理分公司与以往对外地工程临时性的项目公司管理方式存在着本质的区别。”周松表示。据了解，其对分公司设置“模拟法人制度”解决集团异地管理在各方面的制约。
所谓“模拟法人”，是城建市政集团将全国建筑市场按区域划分，以重点大型城市为中心建立区域性业务基地，对非法人性质的区域公司按照独立法人公司的定位进行授权管理，并赋予其生产经营自主权，使区域公司亦能与法人公司一样，做到自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展。简单地说，城建市政集团对其各区域公司的定位是由区域公司代表公司本部，行使在当地的经营、生产管理权。
“我们按照各区域公司管理成熟度高低，划分集团公司与各区域公司间的责权利，建立起面向市场的经营管理体制。”周松介绍。
据《上海国资》了解，城建市政集团对异地公司管理将分三步走，首先，其赋予区域市场负责人更高的自主管理权，使区域市场负责人能更好地发挥其主观能动性；其次，进一步梳理公司部门审批权限和区域公司审批权限之间的界限，争取把一般管理事务的审批权限落实到区域公司；再后，使区域市场负责人的管理范围进一步扩大，全面负责区域市场项目全过程管理和区域公司运行管理。
“我们希望模拟法人的管理模式有助于各区域公司摈弃项目公司管理制下对总部的依赖。”周松表示。
除江西外，城建市政属地化经营的触角已拓展至浙江、四川、新疆、湖南、湖北等地。但目前成熟的为江西南昌分公司和浙江宁波分公司。
“我们进入一个市场，如果考察其有潜力，就会成立分公司，争取做好一个，成熟一个，然后再考虑进一步对外拓展。”周松介绍。
