上海市建筑构件制品有限公司第七构件厂是一家集商品混凝土和地铁管片生产得综合性构件生产企业。2009年，共完成商品混凝土73万m3；同时也是上海地区最早生产地铁管片的企业，是上海地铁项目主要的管片供应商之一，除本部外，它还同时管理着同舜拌站、苏州建嘉管片厂；无锡地区的合资管片厂也正在紧锣密鼓的筹建中，应该说第七构件厂是一家管理难度比较大的企业。
上海混凝土行业从2002年开始为提高上海地区混凝土企业产品和服务质量而设立的“质量诚信杯”评比活动，经历了八个年头，构件七厂是唯一的一家连续八年都荣获此荣誉的企业。
一个有一定生产规模、地域管理又比较大的综合性混凝土企业，是如何八年如一日的狠抓企业的产品质量和服务管理，企业管理者是如何破解管理难题的，通过对该企业领导张云琳厂长的访谈，听一听他们的管理团队是如何做到的。
同时肩负七厂本部、同舜拌站、苏州、无锡管片厂四点管理运作重任，如何加强管理，提高经济运行质量？公司给七厂提出了怎样加强商品混凝土区域性管理、管片专业化生产管理以及外地企业管理等三个课题。构件七厂厂长张云琳凭借丰富的实践经验和开阔的工作思路侃侃而谈，其内涵、哲理给人启迪，值得借鉴。
张厂长认为，商品混凝土区域管理是一个比较具有现实意义的管理方式，它不仅能够很好地整合企业资源，发挥拌台之间在地理位置上相互呼应的优势，提高商品混凝土生产供应保障能力，还能在一定区域范围扩大主管企业的影响力和提高企业的品牌效应。发挥区域管理优势，首要问题是准确处理好“分、合”关系，企业的资金运作、成本核算、收益分配上要绝对分开，做到丁是丁，卯是卯，保持两家企业的绝对独立性，这是正确处理好投资方利益问题的关键。
关于“合”的问题，首先，在生产任务的承接和分配协调上，两家企业可以灵活机动地处理，在同舜运作初始阶段，七厂必须给予足够的生产任务支持，最大限度地利用建工构件的品牌为合资企业打开局面，也就是扶一把，送一程。其次，在人员配置、管理成本方面，构件七厂通过外派管理人员和职工提供较大的支持，这样可取得减少同舜拌站和构件七厂管理成本的双重效应。同舜拌站在生产、安全、技术质量、财务后勤等方面，构件七厂也必须利用自身优势给予支持。最终使两家企业在经济效益上体现出1加1大于2的效果。
关于管片专业化管理，张厂长认为，七厂虽然拥有目前上海最先进的一条管片自动化生产流水线，但先进的工艺并不能取代最基础的管理方式。七厂作为今后几年管片生产的基地，必须从管片的专业化管理上下功夫，利用最短的时间摸索出适用于自动化生产线的管理方法，努力提升管片生产管理水平。
首先，要提高各级生产管理人员的思想意识，加大生产线各工种岗位的培训力度，建立一支具有高素质管理和高技能操作的团队。
其次，要明确各岗位人员的数量和责任制，挂牌上岗，并制定行之有效的适用于自动化流水线的生产考核机制。
最后，要培养专业维修人员，流水线生产设备自动化程度高，现有的机电工专业素能难以熟练掌握，为此，将委派大中专生锻炼或外出培训，使之尽快掌握相关技术，确保流水线的正常运转。
关于加强外地企业管理，张厂长奉出了苏州建嘉的成功之作。其经验他总结为四点：一是做事先做人，必须始终保持合作、务实、诚恳、谦虚的工作态度和工作作风，取得合作方的信任，建立良好的互信合作平台。
二是建立、培养精干高效的管理团队，要尽快把原本固有的预制构件工厂化模式转变为工程化的管理模式，和当地的主管部门、施工企业、建设方业主的积极沟通，快速融入施工节奏中去。在外地合作办企业的过程中培养锻炼一批有责任心、愿吃苦、能耐劳、啃钻研、懂管理的骨干力量。
三是注重培养新人，逐步实现人员配置属地化，在筹建及生产初期阶段，必须依靠具有丰富经验的生产管理人员、技术人员以最高效的方式使企业走上正轨，在此基础上，应该考虑在多个岗位上循序渐进的安排属地人员。
四是充分关心外派职工生活及思想状况，为外派职工解决后顾之忧，激励他们全身心地奉献、进取。
