1 中小混凝土企业的困惑与迷茫
近几个月以来，笔者在和中小商混企业交流的过程中，对方几乎不约而同问同样一个问题，现在水泥企业大举并购进入商品混凝土领域，已经或即将到达本企业所在的区域，“我该怎么办”？
之所以提出这个问题，笔者认为，绝大多数的商混企业，是没有弄清楚行业格局演进的趋势，不清楚企业该如何进行战略选择，更不明白为了这样的战略选择企业应该重点解决什么问题。
2 行业格局演进趋势和中小商混企业可能的选择
行业格局演进趋势中，有两大趋势应该认识清楚。
（1）商混行业的产业整合和水泥企业并购进入不可避免
中国商混行业属于高能耗、高污染的行业，国家财政政策、货币政策、产业政策，都将进行越来越严格的限制，同时商混行业整体产能早已严重过剩，市场秩序亟待规范，而水泥背景商混集团的并购进入为该行业提供了一个规范整合的契机。
同时，对比国际商混巨头西麦斯公司和国内代表性企业冀东商混我们可以发现，发源于水泥产业的西麦斯公司，年产近5400万立方米混凝土、拥有超过2000座搅拌站。而同样发源于水泥产业的冀东商混，2011年仅年产1000余万方混凝土、拥有52家左右的搅拌场站，产量规模仅为西麦斯的20%左右。
国际巨头的成功经验，国内市场巨大的市场规模、分散的市场格局，为冀东商混等水泥背景企业未来进一步并购扩张，提供了巨大空间。
（2）多种力量的格局将不可避免，水泥背景商混企业难以独霸天下
虽然水泥背景商混集团的并购进入不可避免，但市场绝对不只是它们的天下。
根据盛高咨询的研究，未来中国商品混凝土行业中，水泥背景商混集团、建工/房地产背景商混集团、纯混凝土背景商混集团，不可避免地成为该行业的三大重要势力。
而具体到各个地级以上城市，随着市场集中度的提升，同一区域后期的并购成本将会越来越高，这将导致大集团的并购会适可而止；同时中小商混企业船小好调头，在市场形势好、利润空间大的时候会努力奋发，而在市场形势差、利润空间被压缩的时候会选择蛰伏，因此未来区域市场上除了三大重要势力以外，势必要继续存活一批中小型商混企业。
为应对以上格局演变，中小商混企业未来存在如下三种选择。
（1）做大做强，成为独立混凝土集团企业和区域市场重要玩家。
（2）被并购，成为商混行业三大重要势力的一部分。
（3）继续作为独立的中小企业存在，但是要付出夹缝中生存的代价，也要做好最后可能被迫出局的准备。
企业要最后做出哪种选择，一方面取决于最高管理者内心的意愿，另一方面也取决于最高管理者对企业本身拥有的资源能力、以及未来可整合的资源和能力的判断。
3 中小商混企业选择成为独立商混集团的四大挑战和应对措施
中小商混企业选择成为独立的商混集团，最高管理者往往首先面临如下四大挑战。
（1）战略视野格局的挑战
在确定明确的目标之前，最高管理者的关注重点，往往是一时一事，是被动应对市场形势的变化。
而在确定明确的目标之后，最高管理者应该提升自己的战略视野，学会从长远来看问题；提升自己的大局观和全局观，学会从行业、国家及区域的角度来看问题；转变自己的思维习惯，学会提前分析提早规划工作而不是被动适应。
（2）商业模式和核心竞争力的挑战
在确定明确的目标之前，中小商混企业往往靠低价格抢单子，靠放松付款条件来赢得客户，内部管理简单粗放，成本高企、质量不稳，在激烈竞争中难以凸显特色，没有形成本企业独特的核心竞争力和独特的商业模式。
而在确定明确的目标之后，原有的特点将难以为继，企业务必要形成自己独特的核心竞争力，以便在激烈竞争中给自己贴上一个独特的竞争力“标签”，并且以此为核心树立自己的市场地位。
（3）资源整合能力的挑战
在确定明确的目标之前，最高管理者的关注重点，往往是客户和地方政府与社会资源。
而在确定明确的目标之后，管理者应该学会从未来战略目标和核心竞争力出发，来重新认识自身的资源和能力现状，重新规划自己的资源整合的重点，在继续掌控好客户和地方政府与社会资源的基础上，尤其重点强化资本市场资源的整合，强化产业链上下游资源的整合，强化人才资源的整合。
（4）经营人才能力的挑战
在确定明确的目标之前，最高管理者往往经常视人为劳动力、为工具，出发点是为我所用，是“单赢心态”。
而在确定明确的目标之后，最高管理者应该转变观念，逐步学会经营人才，学会尊重人才的各方面的正常需求，学会以“双赢心态”来打造优秀人才成长的平台，为优秀人才的成长提供培训和学习的机会并匹配必要的预算，为新的优秀人才的进入打开通道，学会真正发自内心地帮助人才“求名求利求发展”。同时，最高管理者在和优秀人才的磨合过程中，要逐步学会“将将”而不是“将兵”，逐步学会“识己之短、用人所长”，学会以开放的心态来对待核心经理人团队，学会以职业化的心态来发挥核心家族成员的作用，更要学会为核心经理人团队发挥好作用而创造条件。
4 中小商混企业选择被并购的三大挑战和应对措施
中小商混企业选择最后被并购，最高管理者往往面临如下三大挑战。
（1）不清楚并购方选择被并购目标对象的标准
如果不清楚被并购方选择目标对象的标准，显然，要想成功被并购也是比较困难的事情。
根据笔者对水泥背景商混集团的研究，并购方当然会注重被并购方的资质、地段、经营业绩和市场地位，因为这关系到合并报表的好坏；但是，并购方更会关注被并购方业绩背后的深层次因素，因为这关系到长远的业绩。
具体来说，应该包括以下几点。A，客户的掌控能力。客户的掌控能力意味着客户的忠诚度和美誉度，这是业绩的基础，而客户忠诚度和美誉度的背后，往往就是企业的核心竞争力，它决定着“客户为什么会选择你”。B，管理的规范程度。管理的规范化往往意味着和战略相匹配的架构，明晰的权力和责任，清晰而标准化的流程，配合高效的内部供应链，强有力的管控体系和过程管理工具，奖惩规则明晰的制度等等，这是核心竞争力的制度保证。C，团队的素质能力。这包括团队领袖的事业心和格局，也包括了团队成员的职业素养、专业能力，以及这个团队的内聚力、学习力、执行力和决策力，这是核心竞争力的根本保证。
如果中小商混企业在以上三个方面表现不足够好，那这三个方面，就是中小商混企业管理提升的核心方向。
（2）不清楚如何选择与并购方合作的形式
不清楚与并购方合作的可选形式和优缺点，企业就会没有安全感。
一般来讲，并购方在与被并购方合作的过程中，可能会选择如下几种形式。A，100%收购，这种情况下，原有投资方股东一般会出局；对于中小商混企业的投资人来讲，好处在于可以实现投资收益的一次性变现和大批现金的回收，不好的地方在于被迫重新选择事业，从头再来。B，51%或更高份额控股，原有大股东继续保持股份，并且负责经营，这种情况下，原有股东往往获得一部分的变现，同时从并购方总部置换一部分股份，但是，为了不至于引起双方之间的利益纷争，并购方往往更愿意以对赌的形式来保证业绩，而被并购方股东则要以差额利润现金补偿或股份折抵的方式来承担经营业绩，同时要接受并购方总部各种管控手段的约束。C，51%或更高份额控股，原有大股东继续保有股份，但经理人负责经营，这种情况下，原有股东往往获得一部分的变现之后，会从董事会层面发挥一些作用，又不需要对经营业绩目标的实现负责，似乎少了一些责任和压力，但往往也会有大权旁落的感觉。
以上三种方式各有利弊，关键在于中小商混企业股东的选择。
（3）不清楚如何进行并购博弈及准备
企业并购不同于日常的经营活动，并购双方之间往往就是一次性交易，因此，如何在交易博弈中取得一个好的结果，对于中小商混企业来讲尤其重要。
理性的并购者为了规避并购风险，一般会求助于专门的会计审计事务所和律师事务所。会计审计机构的关注重点，在于经营业绩的审计以及财务管理规范化程度的评估；律师事务所的关注重点，在于法律风险的评估以及合同条款法律文本的设计；而对管理团队的尽职调查评估，往往由并购方的高管团队来完成（必要时也会求助于专业机构和专业人士）。
而被并购者在谈判和合作的过程中，往往因为准备不够、找不到专业机构、或看不到专业机构的价值不愿意承担相关成本等原因，要么最后被对方放弃，白白耗费时间精力；要么最后被价值低估，收益受损。
这其中，有四点尤其重要。A，财务体系的规范化及准备，这个方面中小商混企业往往是弱点，自己不懂得如何规范，务必要求助于专业机构的指导和协助。B,管理团队的尽职调查准备，也务必要请专业机构的人士提前进行辅导，必要时进行模拟演练。C,合同条款的把关，也务必请有丰富经验的律所进行协助，尤其是要防范陷阱条款。D,谈判技巧辅导，中小商混企业往往在并购事务方面的谈判经验几乎为零，但对方身经百战，因此，专业机构的帮助也必不可少。
5 小结
无论中小商混企业喜欢或者不喜欢，并购的威胁的确一天天来了；对并购的恐惧，往往比并购本身更加可怕。
首先，中小商混企业要弄清楚行业格局演变的规律，弄明白自己未来有没有选择，有多少种选择。掌握了规律，就不恐惧。
其次，中小商混企业要做出自己理智的选择，这种选择不应该违背最高管理者内心的意愿，同时也不应该受制于企业现有的资源和能力，但是这种选择，必须是理性决策的结果。选择做强做大固然值得敬佩，选择被并购同样无可厚非。
第三，理智选择之后，必须马上采取行动。无论是选择做大做强还是被并购，企业自身当前的资源能力现状显然都不足于成功应对，最高管理者和管理团队加强学习固然重要，但专业机构的资源支持也一定不能排斥。
