在当前国际化和市场化的环境下，建筑施工企业如何确保企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，有效的参与竞争，实现可持续发展。把整合资源提高到战略思维的高度去认识，推行资源整合战略，在对自身资源认识的基础上，对企业内部资源进行优化配备，对外界资源进行吸收、消化，实现企业资源更好地适应建筑业市场发展环境的变化，增强企业核心竞争力。这是因为目前在建筑产业内部结构趋同化的现象客观的存在着，企业组织结构形式没有多大变化，多数企业组织结构形势趋同，智力密集型和管理型企业仍然偏少，总体上仍是劳动密集型企业，企业内部组织结构趋同，技术水平趋同，使得多数企业只得在同一层次展开竞争，形成行业过度竞争趋势。同时，当前建筑施工企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式 发展 模式。即产出的提高依靠增加各种资源的投入来提高。在建筑施工企业内部还存在大而全、小而全，专业化程度不高，以占有市场份额的多少论成败的现象，为确保项目运行，对企业内部有限的资源进行分解以满足现有市场需求，进而造成建筑施工企业“大而不强、小而不专”，不能形成团队作战的能力，造成大企业很难与国外大承包商相抗衡，小企业少有专业特色的局面。因此，通过资源整合，实现建筑施工企业内部资源的优化配置，充分利用一切可能的条件吸收、消化外部资源，通过整合重组，实现企业在一定的专业领域的竞争优势，以应对复杂多变的市场，形成企业的核心竞争力。
关于企业的核心竞争力，美国密执根大学教授提出“树型理论”，生动形象的揭示了什么是核心竞争力，他说“企业就好比一棵大树，核心能力就像树根，核心技术就像树干，产品就像树枝，果实和叶子才是树上的最终产品，没有根部的营养和水分，树干就会枯萎，果实和叶子荡然无存，正因为有了根部提供水分，维系水分，稳固树身，才确保了树干的体魄不断的壮大，叶子和果实才能生长和成熟丰润，因为枝繁叶茂大树参天，所以他能笑傲风雨。”这一理论形象的说明了打造企业核心竞争力，培养和造就高素质的专业技术团队对增强企业竞争优势，保证企业基业长青之重要。
建筑施工企业由于其发展受国家产业政策调整等诸多因素的影响，长期以来一直被市场牵着鼻子走，在国家加大基础设施建设产业政策的促动下，追求高额的市场占有率，无疑是实现企业做大做强的必要手段。但因为企业内部组织架构，人才等资源不能满足日益增长的需求，对人才等战略资源的调配和使用提出了挑战，出现了资源与企业快速扩张的不匹配，是一些本来是造桥专业的却有不得不去盖房子，打隧道的有去搞机械。虽然经过一个时期的历练，都能适应当下工程施工的需要，打隧道的也能造桥、能盖房子，但在其专业领域的广度和深度却大大折扣，形成了在相关领域的同质化低端竞争的格局。而一旦市场萎缩，潜在的问题就不同程度的显现出来，其专业的不可复自性就很难实现。因此，培养国内乃至国际一流的专业化的管理和作业团队，提升建筑施工企业的核心竞争力，是确保企业应对复杂多变的市场的必然选择。位列中国铁建股份工程公司20强前两位的中铁十二局集团建筑安装工程有限公司和电气化工程有限公司，能够在世界金融危机影响，国内市场低迷的情况下实现企业各项指标的稳步提升也充分的印证了这一点。
资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，企业能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。而企业内部能力资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。建筑施工企业长期多元化发展形成的同质化竞争格局，并受供求关系变化、市场环境不规范、行业政策缺失等因素影响，使得企业不得不把争取最大的市场份额作为发展目标，造成了多而不精，人才等资源集中度低，应对复杂变化能力不强的现状。使得企业在单一的作业生产领域很难形成独一无二的竞争优势。一旦市场形势发生变化，很难与国内外一流承包商相抗衡。这就需要我们通过资源整合，实现企业的战略资源，人才在相关领域的相对集中，打造智力密集型和管理型企业，形成以优质的建筑产品、优化的建筑管理、优秀的建筑人才、可开发的比较优势占领高端市场，提高企业的核心竞争能力。被称为世界上最伟大CEO美国通用电气的韦尔奇，对达不到行业前三位的都要进行整合处理，并通过整合并购、减少成本，使其位列行业前三位，结果取得了巨大的成功。在韦尔奇担任CEO的10多年中，通用电气的各项指标都保持了两位数增长。中国铁建在近年来的发展实践探索中新组建的房地产公司，国际集团以及新近将要组建的以桥梁专业为主体的专业集团也是基于对这一影响企业发展的因素科学分析所作出的战略选择。
人力资源整合是提升企业核心竞争力的关键途径，建筑施工企业的人力资源管理大都沿用了传统的管理模式，具体体现在人事管理、人才开发，奖惩制度等人力资源管理的职能。没有建立科学规范的绩效考核体系，即便是有些单位建立了，其相应的考评的形式、方法以及量化指标的确定还不够科学规范。因此，我们必须站在企业发展愿景的战略高度，审视建筑施工企业人力资源发展对企业发展全局的引领作用。通过明确的、有意识的、系统的提高企业人力资源管理工作绩效。通过进行有目的的相应的职位分析研究，按照精简化、规范化、标准化的原则，对企业所有职位进行优化整合，对优化整合的各个职位进行量化排序，进而对各个岗位进行优化设置，通过规范员工薪酬管理，对每个岗位的工作流程、每个岗位的任职要求、职位目标以及工作内容进行相应的量化界定，确保企业人力资源整合对组织内部全体成员人力资源管理目标、价值观、愿景等基本的一致性，形成统一的整体，是人力资源在能力绩效管理模式下运行。以达到充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工的关系，促成企业改革、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力的目的。海尔集团的“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗”人才战略对我们建筑施工企业同样具有学习和借鉴意义。
建立科学规范的建筑施工企业核心竞争力的评价体系，对评价指标进行相应的量化分析同样重要。国内有关专家把建筑建筑施工企业市场把握、技术创新、管理能力确定为权衡企业核心竞争力的三个一级指标，划定了总资产周转率、资产负债率、速动比率、净资产收益率、市场占有率、技术投资收益率、人均技术装备率、信息技术投资率、中标率、施工质量优良率、全员劳动生产率、平均执行效率、聚合率、员工技术熟练度、社会贡献率等15个二级指标。这就为我们进一步强化建筑施工企业管理，提升企业核心竞争力，完善相关领域的体系和制度建设，细化和量化相应的考评指标提供了科学的切入点和立足点。我们必须以对企业高度负责的态度，通过细致的调研和科学的分析确定相应的评价指标，形成制度，从而达到提升建筑施工企业的综合管控能力。
企业核心竞争力是企业根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合。而企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。单从概念上讲，我们就不难看出，打造具有建筑施工企业独有特色的企业文化对提升企业核心竞争力的重要。因此，我们必须强化企业文化建设，实现企业文化与企业管理的深层植入和双向渗透，实现文化与管理的真情对接。发挥企业文化实现对企业经营哲学和价值观念的指导作用，对企业发展目标的指引作用、对企业员工的凝聚、激励和约束作用。助推企业核心竞争力的稳步提升，使企业有效克服各种危机的冲击，保持长期健康持续发展。
