在国际经济低迷和我国进入转型升级阶段的背景下，我国当前的水泥需求与生产矛盾突出，水泥行业产能过剩问题日益突出，工业领域呈通缩迹象，严重影响了企业的生产利润，甚至会导致整体水泥产品价格的下滑。例如新疆青松建化水泥有限公司，在中国水泥行业产能严重过剩的环境下，利润从9000万下降到不足一千万，降低了90%。而水泥价格，2013年4-6月份，平均每吨下跌100-120元。针对这些问题，当下中国水泥协会，需要要下大力气解决产能严重过剩和利润空间显着压缩，从而导致全行业普遍亏损这这个问题。
一、水泥产能严重过剩的三大原因
我国水泥行业产能严重过剩主要有三大原因，第一原因是政府的GDP导向，政府的GDP导向政策及各地方政府的招商引资竞争；第三个原因是审批制的失败，政府的计划经济思维遇上“上有政策下有对策”的情况。
二、解决水泥产能严重过剩的方法评估
1、淘汰技术工艺落后的产能：淘汰技术工艺落后产能相当于九牛一毛，不这种方法不能解决根本问题。
2、政府控制产能的新政：此方法有助于控制新增产能，但无助于解决已经产生的过剩。执行上会遇到种种障碍，违规上马的项目多有地方的默许。
3、并购整合及行业协同：解决不了产能过剩的问题，某种程度上助长产能进一步过剩。而且可能改变市场格局和集中度，从而改变定价模式，形成局部市场垄断或协同。
4、生态文明建设和环保硬杠杆：此方法应该能发挥作用，并且是政府责任所在，守底线，守住环保底线。同时还应守住：质量底线、安全底线、税收底线，营造公平环境，以法律手段来扞卫市场的公平，少动用行政手段。但是这种方法在执行中容易打折扣。
5、市场竞争：只有市场竞争，才能从根本上淘汰没有竞争力的企业，使得行业回归理性。优胜劣汰、生生死死是市场经济的应有表现。
三、企业竞争
在企业竞争方面现在存在两个关键的问题，第一我们到底在和谁竞争？第二我们在和对方进行什么层面的竞争？而这两个问题的答案是，现代企业的竞争，不是产品和产品的竞争，不是企业和企业的竞争，而是产业链和产业链的竞争。
产业链竞争有很多好处，产业链竞争能够提供稳定的原材料供应，降低了综合成本。而且还有稳定的客户群，降低了营销的压力。另外，产业链竞争能够形成独立的生态圈，从而增加新的利润增长点。
目前，产业链协同效应发挥中的关键问题主要有四个。一是产业链的完整性，不完整的产业链可能意味着额外的价值让渡；二是产业链的协同性，没有协同的产业链，就无法发挥出协同的价值；三是产业链运营管理的精细化水平，粗放的管理，带不来良好的业绩；四是产业链的规模性，同等管理水平条件下，规模效应会被放大。
四、产业链协同效应的问题
产业链竞争有很多好处，但如果产业链不完整会造成许多危害。或者缺乏稳定的供应商，或者缺乏稳定的客户，而且这两部分在局部市场都有可能被对手垄断，掐住自己的命脉。在新疆，因为缺乏石灰石矿山资质，导致石灰石供应差一点终端，因为治理超载每吨石子几乎涨价100元左右。又比如海螺水泥，客户被竞争对手并购，客户每并购一个，海螺就永久性丢失一个。而产业链不能有效协同的标志主要有区域内部产业链上下游之间互不隶属、销售价格上没有支持、货款支付周期上没有支持。
产业链的规模过大或者过小都不合适。规模过大，存在较大的投资风险和经营风险。规模过小，没有规模效应，无法实现全资源有效协同。
目前，我国水泥行业在产业链精细化管理上仍然做的不足够。
1、水泥人的并购惯性和思维惯性（并购，提升集中度，垄断或协同，涨价），很少有人会去关注精细化管理。在资本的眼里，管理就显得不重要。
2、内部繁衍机制，忠诚比能干更重要，导致水泥人掌控混凝土板块，懂混凝土的人话语权不足够重（懂事的不掌权，掌权的不懂事，而且彼此欣赏及包容不足够），不仅不帮忙，反而帮倒忙。
3、干部的频繁调整，没有来得及学明白就被调走，新来的干部要重新搭班子、熟悉业务，学习成本太高。
五、产业链各环节做不好精细化管理的根本原因
产业链做不好精细化管理的原因主要有三个：1、企业管理粗放。应激式思维、拍脑袋决策，凭借本能在进行管理，不去探索企业精细化管理的规律；2、人才成长缓慢。没有能力去探索精细化管理的规律，也不去引入外部专家，引入新的人才去做探索规律；企业管控无力。懂得精细化管理规律的个人，没有动力去推动精细化管理；对于组织内部的粗放式管理，组织层面没有能及时发现问题并推动变革、强化管控。而根本原因是企业文化粗放。粗放式管理深入骨髓，成为一个组织几乎所有成员的思维和行为习惯。
要解决做不好精细管理的问题，就要从本质上做企业变革。并且研究规律、将规律制度化规则化，强化基层单位的主体责任。然后强化压力、做好激励，提升管控职能。最后强化培训，提升素质能力；象移栽树木一样，做好专业人才引进和培育，帮助成活。
做好精细化管理，最关键的是发挥好高管团队的效能。各经营主体高管团队的建设和效能发挥，是重中之重。总部的功能定位，总部管控能力建设，同样是重中之重。
