前些日子到国内第一条跨境高速铁路，中国铁建十五局集团公司承建的广深港客运专线皇岗隧道和益田隧道拍摄国内口径最大的泥水平衡盾构法施工作业流程。看到那里的安全文明施工的标准之高让笔者眼前一亮。在繁华闹市区仅有几十平方米的狭小空间里，一切都是那样的井然有序，地面上一尘不染，既听不到机器马达的轰鸣声，也看不到往来穿梭的车辆、行人。要不是身临其境，很难想到这里有两条大直径的高铁隧道在每天以十几米的速度向前推进，而隧道掘的大量废渣也要从这里排出，所用原材料也要从这里进入……。十五局广深港项目党委副书记张仁群介绍说：皇岗双线隧道再往前掘进几百米就到达香港的地下，香港作为国际金融中心，施工的综合管理对接国际标准。这不由激起了笔者想写一篇关于建筑施工企业对接国际先进标准文章的冲动。
写下这个题目，自认为也学习了一些经济、企业管理乃至项目管理的知识，写过十几篇相关的文章；但对管理的认知程度显然没有亲历者那么深刻，即便是学习有时也难免会有东施效颦，挂一而漏万之嫌……但开弓没有回头箭，对接国际标准促进建筑施工企业转型升级，加快企业国际化进程是建筑施工企业每一个从业者都必须认真思考的话题。于是便想本着学习的态度来写，即便写的不好，也希望它能抛砖引玉，以激起更多同仁对这一话题的关注；假若连砖都不是的话，那就让它变成一粒沙子，也算了却了一桩心愿。
国际知名建筑施工企业大都积聚了许多一流的经营管理人才，高效率的资源利用、先进的管理制度和融合了资本主义精神的经营理念。并具有集团控制力强、市场化程度高，企业的人均产值、人均利润水平相对较高，抗风险能力强等特点。其管理优势更多的体现在集团总部的管理能力和具体项目管理的优势上。而相比而言，国内的建筑施工企业在这些方面虽然经过改革开放30多年的不懈努力，有了长足的发展和进步，国际化的进程也有了很大的发展。但由于体制、机制以及管控手段等等诸多原因，与国际一流的建筑施工企业在项目管理的方式及水平、管理模式和管理手段上都存在明显的差距。
其一，国内建筑业存在行业的整体过度竞争与局部有效竞争不足并存的格局。一方面，建筑业的行业整体竞争呈现出白热化的竞争格局，一项几百万乃至上千万的工程，总会有几十家，甚至上百家的企业参与竞争。而大部分企业集中于技术含量相对较低的房屋建筑、市政工程、交通等建筑业价值体系的低附加值环节。在复杂的、高附加值的价值链环节缺乏国际竞争力。这就需要我们的建筑施工企业通过资源整合和产业并购重组优化产业结构。通过培养和引进吸收具有国际竞争力的管理和专业技术人才为企业进入高端领域提供资源储备。通过不断技术创新、管理升级，逐渐从传统的价值链低附加值环节中脱离出来，专注于高端的、高附加值领域。通过量化和细化集团总部及各分支机构的专业定位，进而打造在集团管控下的高端的专业团队。依靠产品升级、技术进步、服务改善等高附加值手段，逐步奠定其在技术、能力、人才等方面的核心竞争力。
其二，国内建筑施工企业大都以相近的组织方式、相似的管理方式、相当的生产水平开展业务。建筑施工企业“大而不强、小而不精”的现象客观的存在。因此，要坚持管理层与劳务层的分离(开)，着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，建立适应项目管理的新型运行机制。重视差别化竞争的引导，重视产业配套体系的建设。鼓励发展专业技术企业和劳务企业， 通过发展高新技术， 提升核心竞争能力。促进建筑业与先进的材料技术、制造技术、信息技术、节能技术的结合，使建筑施工企业承载更多的技术含量， 提升企业的核心竞争能力。通过独立或与外部机构联合建立专门的技术研究巩构或试验室， 积极参与工程建设技术标准、工法的研究和应用，成为能够代表国家或地方某工程领域专业技术水平的领头企业，提高建设工程产品和建造过程的技术含量; 做专做强企业。
其三，强化对建筑工程的全过程的安全质量控制是确保中国建筑施工企业提升美誉度和提升市场准入门槛的必要条件。欧美等工业发达国家对建筑工程质量的监督与控制实行全过程管理，即从项目的立项就开始严格控制，在工程项目招标时，一般都将承包商良好的安全施工记录列为取得投标资格的必备条件之一。在工程施工阶段，积极参与承包商的安全管理，对承包商的安全状况进行定期检查；推行安全激励计划。要求承包商必须办理有关强制性保险以确保施工安全。而承包商交纳安全保费的多少，和其安全施工的业绩与信誉密切相关。承包商如果具有良好的安全业绩和信誉，往往保费低廉，施工利润较高；反之保费高昂，可能导致施工成本亏损，甚至出现保险公司拒保，承包商无法获得主体施工资格。建筑施工企业必须站在企业长远发展的全局的高度去重视建筑工程施工的质量和安全控制。通过技术创新和科技开发，推进组织结构调整。通过加强项目安全质量管理体系建设，降低安全成本，提高员工生产率。通过建立全面风险管控与内控体系，以 “零伤害”、“零缺陷”培育企业良好的质量安全信誉，实现可持续发展。
其四，欧美等发达国家对于工程造价的管理大都建立在科学性、准确性、公正性及实际工程资料的基础上，有统一的计价依据和标准，是典型的市场化价格。并表现出行之有效的政府间接调控、有章可循的计价依据、多渠道的信息发布体系和量价分离的计算方法。发达的工程造价咨询业等特点。其工程估算、概算、人工、材料和机械消耗定额，工程造价计价主要由行会（协会）组织或者各咨询机构制定单位建筑面积消耗量，基价和费用估算格式，按照各施工企业工程积累的资料和本地区实际情况，根据工程结构、材料种类、装饰方式等，制订出平方英尺建筑面积的消耗量和基价，并以此作为依据，将数据输入电脑，推向市场。由承发包双方通过一定的市场交易行为确定工程造价，保证竣工决算控制在工程预算额度内。而国内实行的是概预算定额管理模式，建筑工程造价难以客观真实地得到反映。由于工程投资的确定缺乏科学合理性，导致工程实施中存在诸多问题。加之国内的市场体制机制的不完善，在一些项目运作过程中过多的政府干预给项目建设的正常推进带来的影响。表现在建筑施工企业内部则是专业人才缺乏，造价工程师的知识结构和技术水平与发达国家或地区相比还有一定的距离。因此，我们在客观的认识这一差距的同时，必须加快管理理念的转化，树立国际化的意识，培养和吸收精通国际业务，具有国际专业水准的工程造价专业人才，在助推政府、行业建立以市场为趋向，遵循市场经济的客观规律，最终建立以市场形成工程价格的机制的同时，从源头入手，把握动态，抓好细节，做好项目招投标以及项目施工阶段控制，避免经营风险和生产管理风险，实现企业效益最大化。
其五，企业管理信息化是企业提高竞争力，整合现有信息资源的有效手段，是做好管理工作的基础。集成化的网络应用是建筑企业信息化的必然趋势。建筑施工企业通过网络化集成，实现现场工程质量管理、项目管理、以及总部管理信息系统的一体化，为客户创造真正的商业价值提供可能。 国内建筑企业的信息化管理也是在近几年才兴起。由于时间短和认识不到位等诸多原因，信息化建设还不够深入，工程项目管理系统的集成度较低， 企业信息化的普及率还有待进一步的完善和提高。同时，企业管理不规范也使信息化方案难以见到成效。由于多数企业的信息化只停留在系统资料的录入和文件的传输上，即便是在财务管理、工程概预算管理上学习和应用一些先进的信息化管理系统，但因建筑工程施工固有的特殊性，还不能做到全覆盖。企业缺乏既懂技术、会管理，又精通信息化技术的高端的复合型专业人才也是制约其发展的一个主要因素。因此，必须树立先进的信息技术与企业管理相结合思想。培养和造就高端的复合型信息化管理人才。在企业需求、企业特点、企业管理方式的基础上，构建先进、统一、通用、共享资源和易于使用的信息系统框架，实现企业的资源计划系统、财务管理系统、人力资源管理系统、决策支持系统、项目管理系统、计算机辅助设计系统等各种应用模块有机集成。通过最新的软件技术，使工程数据、商务数据及企业数据在工程项目范围内到企业范围内得到集成，实现局域网范围内或者远程范围内的多人协同工作。提高管理水平和综合效益，实现建筑施工企业从粗放型向集约型转变。
其六，树立以品牌取胜的理念，通过优化管理手段， 保障质量， 创立品牌促进建筑施工企业的转型升级，进而打造核心竞争力。通过学习和借鉴国际先进的管理经验、管理方法，提升建筑施工企业的“标准化、规范化、精细化”管理水平。实现企业管理， 业务流程，信息传递， 事务处理都能有章可循、有强有力的制度约束。在资金、成本、材料、设备、工期、人力调配以及信息流、物流， 从时间、空间上都能进行更加细致的量化管理， 落实管理职责，完成任务到位。与先进的材料技术、制造技术、信息技术、节能技术结合， 将现代先进技术成果在建筑产品中整合运用并创新，研究和探索独立或与外部机构联合建立专门的技术研究机构或试验室的新途径，通过先进建筑技术和建筑产品的研发和生产，提升建筑产品的技术含量，打造行业领先的品牌产品，增强企业的竞争优势。
其七，随着国际工程承包市场的发展，国际建筑工程的发包商越来越重视承包商提供综合服务的能力，传统的设计与施工分离的方式正在快速向总承包商式转变。EPC(即设计－采购－施工总承包)、PMC(即项目管理总承包)以及BOT(即建设－经营－转让承包)、PPP(即公共部门与私人企业合作模式)等带资承包商式成为国际大型工程项目中广泛采用的模式。企业的利润重心也开始向产业链的前端和后端转移。为应对这一变化，助推国内建筑施工企业国际化的进程，通过深化改革和产业政策的进一步调整，将一些原隶属于国家的设计及建筑产品的研发机构与建筑施工企业整合，建筑施工企业也在不断探索自己的物流采购及相关领域综合发展的新思路、新途径。但由于诸多历史的原因，这种整合在某种程度上还处于层次不齐的状态。建筑施工企业与资本接轨，开展资本运营还缺乏强有力的制度支持。近年来国内的一些企业，抓住国家产业政策调整和建设美丽中国等契机，借助资本的力量，兼并重组了一些历史比较悠久，但产业发展仍处于低端的、高污染的制造业企业；通过建立大型的工业园区，引入战略投资者，依靠技术进步盘活这些企业。并从中心城区置换优质的土地资源，进行再度的开发利用。这些都为建筑施工企业的发展提供了可供借鉴的案例。建筑施工企业只有以国际化的视野，学习和吸收国际先进的管理理念，培养一批高端的设计、研发、管理和专业技术人才，适应国际大环境的需要，才能在未来激烈市场竞争中取胜。
其八，企业的管理最根本的就是全面风险管理。笔者一直认同这一观点，从国际著名的微软公司比尔盖茨的“微软公司离破产只有18个月”？到中国华为公司任正非的《华为的冬天》似乎都印证了这一点。建筑施工企业由于其作业流程的特殊性，产品的不可复制性，产品地域的不确定性。每个工程项目从设计到施工，再到竣工结算，多则三五年，少则一年或者几个月。从项目的招投标开始，项目建设推进中的安全、质量风险；原材料价格受经济和市场波动、项目所在区域的社情民俗、一些地方性的行业规章的动态性调整等等。这些都构成了建筑施工企业的管理风险。因此，必须严格按照“四控”、“三管”、“一协调”的总体要求，建立内控机制。参照国际通行的做法，实现对工程项目立项、设计、施工进度、安全、质量等全过程的风险管控。建立完整的安全事故记录、维护、检查、处罚制度，保障对安全信息的了解以减少质量安全风险。强化合同管理以规避违约风险；加强文档管理以促进项目管理的规范有序。加强与业主、设备材料供应商的沟通以确保各方目标同向、利益共享。使项目质量、安全、进度和成本的控制贯穿项目的全过程，最终实现社会效益和经济效益双赢。
