就地加热、耙松、搅拌、摊铺、碾压———这是湖南长沙中联重科研发的“就地热再生复拌机”修复破损沥青路面的工作流程。主持这个研发项目的付玲博士说，“就地热再生复拌机”的特点是修复速度快，不用进行路段封闭施工；跟传统的红外线加热型复拌机不同的是，它采用热风烘烤，沥青不会烧焦冒烟，更加环保节能。
这台“就地热再生复拌机”去年在京津塘、成渝高速公路上首次施工演示时，让德国、日本、芬兰等国同行大开眼界，他们对中联重科的又一个“世界第一”竖起大拇指赞叹。在竞争中孵化“中国牌”
其实，从1993年试制成功我国第一代具有完全自主知识产权的混凝土输送泵开始，中联重科就始终瞄准国际同行业的最新科技成果。
中联重科让世界工程机械强手感受到了中国力量。一度牢牢掌控中国市场份额的混凝土“洋泵”，从上个世纪90年代起不断萎缩。到2006年，不仅混凝土机械95％的国内市场被“中国制造”夺回，而且中国工程机械当年出口50亿美元，进口39亿美元，首次出现顺差。
如此令人难以置信的大逆转，缘于中联重科引领中国工程机械行业卷起的一场由技术、管理、市场创新交织的国内竞争，并将竞争引向了全球。
中联重科脱胎于隶属国家建设部的长沙建设机械研究院，有“中国科研院所改革样板”之称。作为国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，中联重科曾经为包括徐工在内的工程机械企业提供技术支持，是国家和行业标准制修订归口单位，也是我国工程机械产业的“母体”，其国内同行业的技术覆盖率超过75%。用“核裂变”推进国际化
熟悉中联重科的人都知道，它高超的培元聚能效应来自其“核裂变”发展战略。中联集团董事长詹纯新这样解释“核裂变”———即以产品组团，以品牌、技术和资产为纽带，链接国际国内同行业知名企业，裂变出多个专业子公司；通过持续的“裂变”，最后以中联重科为核心，形成一个国际化的工程机械产业集群。
1999年中联重科改制为股份制上市公司、夯实发展基础后，先后并购重组了英国保路捷、湖机、浦沅和中标等多家企业，完成了涉及不同类型、不同所有制、不同产业甚至不同国家的并购案例。其中收购保路捷使我国在系统非开挖领域的技术水平提前了至少20年，并由此建立起民族工程机械产业在欧洲的第一个技术、市场桥头堡。
“除了开拓国内市场，国外市场的拓展将是中联今后的一个大亮点，我们的要求是最终要实现一半市场在国内，一半市场在国外。”詹纯新表示：“中联的目标是用3到5年的时间做到全国第一，用10年左右的时间进入全球十强。”创新背后的价值观
“新产品始终是公司新的利润增长点，对总产值的贡献率稳定在45%以上。”中联重科党委副书记高桐说：“这种不断创新的力量源泉，是我们一直所拥有的独特价值观”。
要在市场竞争中克敌制胜，不仅需要技术创新，还需要在管理上创新。作为一个成长型企业为扩张而进行的收购，应该是基于“主业向心力”的收购，必须使公司的收购边界极限依然能使公司保持“主业向心力”。
中联集团董事长詹纯新说，收购保路捷、湖机和重组并购浦沅，就都与工程机械产业紧密相关。
中联重科的公司治理结构尤其是董事会建设的创新，维系了公司利益相关者之间利益均衡，推动了公司的和谐发展。2006年6月，中联重科顺利完成股权分置改革，引入了战略投资者，大刀阔斧地改造了董事会，形成与众不同的董事会架构。公司董事会7名成员中有4名是独立董事，第一和第二大股东分别只派出两名和一名董事。这使原有的国有控股、一股独大的旧格局从此一去不复返，一个真正意义上的股权多元化、国有相对控股、公司治理结构不断完善的中外合资企业面貌焕然一新。
