在三一集团今年上半年的绩效考核中，三一重装综合排名第三，上半年完成全年销售任务的56.8％，销售额比2006年同期相比增长276％。回想起去年绩效考核，因未完成年度经营计划受到处罚的情景，三一重装董事长毛中吾和总经理吴佳梁有了点轻松的感觉。
今年，三一重装的销售目标比2006年翻了近一倍，利润目标也随之增加。为确保公司经营目标的实现，三一重装逐步完善绩效管理体系，明确部门目标，并强化过程控制，为今年目标的完成打下了良好的基础。
要实现这两个目标，研发与营销是关键。因此，沈阳重装就产品研发设计、产品质量提升、产能规划、技改等方面与研究院签订绩效合约；就销售额、销售回款、存货控制等方面与营销公司签订绩效合约，确保产品顺利打入市场、逐步扩大市场份额。同时，人力资源部、基建、制造、财务、商务、质保、行政等部门也纷纷与公司签订绩效合约，落实年度责任，确保产能的实现。
一级部门是三一重装绩效管理体系的主体。一级部门与公司签订年度绩效合约后，制订部门年度绩效合约实施计划，并与部门关键员工签订绩效合约。运营办跟踪督办各部门提交的实施计划，确定各部门每月的考核工作以及考核标准， 量化月度考核指标，公平科学考核。对于不能量化的重点工作，由运营办根据完成情况，结合各部门自评、其他部门意见初次评分，在每月的绩效考核会议上讨论确定。
为确保绩效管理的过程控制。每月月初，董事长毛中吾亲自主持月度重点工作会议和绩效考核会议，对重点工作完成情况进行绩效考评。运营办安排专人跟踪督办各部门重点工作的开展，要求各部门月中反馈工作进展，并进行不定期抽查。对于安排不到位和进展缓慢的重点工作，联系责任人，了解原因，争取资源支持；对于无故拖延导致工作不能按期完成的，按规定进行处罚。
计划管理是三一重装过程控制的关键。针对商务保供瓶颈，公司加大商务管理与考核力度，规范商务流程，实行缺件挂牌制，商务保供状况有了明显改善。同时，公司还通过满意度调查，考核营销公司的服务满意率与配件供应及时率，考核研究院、IT部的技术支持满意率和行政部的后勤服务满意率。
“现在，三一掘进机已成为行业第一品牌，这就是扎实的考核措施起到的立竿见影的效果，”毛中吾非常高兴地表示。据介绍，掘进机的伸缩部、截割头等关重件已转为自制，达到全部自给自足，产品制作精细化水平逐步提高，早期故障率、错漏检次数大大减少，开机故障率与2006年同期相比下降50％，早期故障率同比下降24％。
